¿Por qué hay productos excelentes que no despegan en el mercado?
- Gorka Santamaria
- hace 3 días
- 3 min de lectura
Actualizado: hace 1 día
Hay una frase que escucho demasiado a menudo.
"Nuestros productos son mejores que los de la competencia."
A veces es cierto. Otras no.
En el fondo, da igual.
Durante años he trabajado en empresas que desarrollaban productos increíbles.
Con ingenieros que resolvían problemas técnicos complicadísimos.
Con equipos enteros invirtiendo años de esfuerzo en innovación.
Con clientes muy fieles.
Algunos productos llegaron a ser líderes de su nicho de mercado.
Otros, en cambio, siempre fueron muy difíciles de vender.
Lo interesante es que esta diferencia casi nunca respondía a razones técnicas.
Uno de los grandes errores de interpretación de las empresas industriales es que la calidad del producto y el éxito comercial van de la mano.
No es así.
Un producto puede mejorar técnicamente a la misma velocidad que pierde relevancia en el mercado.
Suena contradictorio, pero sucede todo el tiempo.
Y no es porque los ingenieros hayan dejado de hacer bien su trabajo.
Es porque los productos suelen continuar evolucionando en la misma dirección que siempre, mientras los mercados se mueven en varias direcciones a la vez.
Los clientes cambian.
Los competidores redefinen sus expectativas.
Nuevos criterios de compra emergen silenciosamente.
Lo que antes era un factor diferencial, hoy puede ser un simple requisito mínimo.
Mientras tanto, el producto continúa recibiendo nuevas funcionalidades...
He visto a organizaciones enteras invertir meses debatiendo si añadir o no una funcionalidad que, en realidad, nadie está pidiendo.
Al mismo tiempo, nadie se cuestionaba si el producto estaba resolviendo el problema adecuado del modo correcto.
Son conversaciones muy diferentes.
La segunda es incómoda, aunque más trascendente. Se pone en cuestión el futuro.
Por eso no se aborda casi nunca.
Esto no es una crítica a los ingenieros. Todo lo contrario: los equipos de desarrollo son particularmente buenos en encontrar soluciones a los problemas.
Lo que sucede es que, de forma natural, se enfocan en los problemas visibles.
La estrategia de producto es otra cosa.
Su objetivo es anticipar los los problemas que nadie está aún discutiendo. Y que da la casualidad que suelen ser los más relevantes.
A lo largo de los años, he observado otro patrón adicional: cuanto más éxito tiene un producto, más difícil es ponerlo en cuestión.
El éxito crea exceso de confianza.
El exceso de confianza crea hábitos.
Los hábitos se convierten en realidades inmutables.
Al final, la gente deja de preguntarse por qué se tomaron ciertas decisiones, porque, al fin y al cabo, es así como siempre nos hemos posicionado.
El producto no ha empeorado.
Simplemente se ha convertido en parte de la familia.
El exceso de familiaridad es un riesgo estratégico infravalorado.
Una de mis discusiones favoritas en torno a los productos es una muy simple.
"Si volviéramos a lanzar este producto hoy por primera vez, lo haríamos igual?"
Se hace el silencio.
No porque no se sepa la respuesta.
Sino porque todos se dan cuenta que nadie se lo ha preguntado en años.
Por eso una perspectiva externa ayuda.
No porque sepa más: la mayoría de veces, no lo hace.
Los ingenieros conocen mejor el producto.
Los comerciales conocen mejor a los clientes.
El equipo directivo conoce mejor el negocio.
Una perspectiva externa contribuye de manera diferente.
Tiene la libertad de hacer las preguntas que nadie en la organización tiene incentivos para hacer.
A veces esas preguntas no cambian nada.
Otras veces, lo cambian todo.
Lo difícil es saber diferenciar cuándo está sucediendo qué.
A veces, la gente asume que la estrategia de producto es crear hojas de ruta.
Pero las hojas de ruta recogen las decisiones que ya han sido tomadas.
El trabajo verdaderamente interesante es previo a la existencia de hojas de ruta.
Cuando las asunciones reposan en la incertidumbre.
Cuando existen múltiples posibilidades a futuro.
Cuando una buena pregunta vale más que diez respuestas convencidas.
Es por eso que disfruto tanto de las conversaciones sobre productos.
No porque me guste particularmente el producto sobre el que se habla.
Sino por la toma de decisiones que hay detrás.
Porque lleva en su ADN, como si fueran genes, la cadena de decisiones que lo fueron moldeando.
Algunas tomadas desde la certeza.
Otras, tomadas al azar.
Algunas, brillantes.
Otras, simplemente heredadas.
Comprender un producto significa, en primer lugar, comprender esa cadena.
Solo entonces comienza a tener sentido el producto en sí.
Tal vez por eso hay productos técnicamente excelentes que no terminan de despegar en el mercado.
No es que les falte ingeniería.
No es que les falte innovación.
Más bien falta esa pregunta que, silenciosamente, nadie se está haciendo.
Esa pregunta que lo cambia todo...
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