¿Por qué hay productos excelentes que no terminan de despegar?
Actualizado: 27 jul
Hay una escena que he presenciado infinidad de veces a lo largo de los años, en empresas de tamaños muy distintos y en sectores que, a primera vista, apenas tenían nada en común. Nos encontramos en una reunión de revisión de producto. El ambiente es constructivo, la conversación es de un nivel técnico notable, las personas alrededor de la mesa están entusiasmadas con lo que están construyendo y, después de una o dos horas, alguien acaba pronunciando una frase muy parecida a esta: "Este producto ya es superior a cualquiera de la competencia."
Muy a menudo, tiene razón.
Y quizá esa sea la parte más incómoda.
Porque también he visto numerosos productos técnicamente extraordinarios pasar años buscando la tracción comercial que todos en aquella reunión daban casi por descontada. No es que fracasaran, pero simplemente, nunca llegaron a convertirse en aquello para lo que parecían destinados.
Lo fácil sería pensar que el mercado no supo reconocer su calidad o que la competencia fue simplemente más hábil vendiéndolos. Sucede en ocasiones, pero la mayoría de las veces, la explicación es mucho sencilla.
La excelencia técnica y la tracción comercial guardan una relación evidente, aunque no recorren necesariamente el mismo camino.
La ingeniería, casi por definición, avanza hacia soluciones mejores. Los productos se vuelven más capaces, más fiables, más precisos, más integrados y, casi siempre, objetivamente mejores con cada nueva generación. Los mercados, en cambio, tienen la maldita costumbre de desplazarse en otra dirección. Los clientes redefinen poco a poco aquello que consideran importante. Los competidores cambian las reglas sin pedir permiso. Surgen nuevos criterios de compra y, para cuando todos reparan en ellos, hace tiempo que han dejado de ser un elemento diferenciador para convertirse en una expectativa.
La consecuencia es que incluso organizaciones con una enorme experiencia suelen pasarla por alto y dejarlo en manos de la inercia. Así, el producto sigue evolucionando. El mercado también. Simplemente dejan de hacerlo en la misma dirección.
En más de una ocasión he salido de una reunión con la extraña sensación de que todos habíamos dedicado horas a hablar del futuro del producto mientras casi nadie hablaba del futuro del problema que ese producto pretendía resolver. Se discutía una nueva funcionalidad, un refinamiento adicional, una mejora técnica más; todas ellas razonables por sí mismas. Sin embargo, las preguntas verdaderamente incómodas permanecían fuera de la sala. ¿Es éste todavía el problema que los clientes intentan resolver? ¿Esperan realmente resolverlo de esta manera? Y, si hoy entráramos por primera vez en este mercado, ¿decidiríamos siquiera construir el mismo producto?
Son preguntas difíciles.
No porque exijan un conocimiento técnico extraordinario, sino porque obligan a una organización a poner en cuestión algunos de sus propios éxitos.
El éxito tiene un efecto curioso sobre los productos. Genera confianza, y la confianza es imprescindible. Pero también genera hábitos, y los hábitos terminan convirtiéndose en supuestos que nadie recuerda haber formulado. Las decisiones van perdiendo poco a poco su contexto. Las funcionalidades permanecen porque siempre han estado ahí. El posicionamiento deja de discutirse porque hubo un momento en que funcionó extraordinariamente bien.
Y, casi sin darse cuenta, el producto deja de ser una respuesta al mercado de hoy para convertirse en una sofisticada respuesta al mercado de ayer.
Nada de esto debería interpretarse como una crítica a los equipos de ingeniería. Más bien al contrario. A lo largo de mi trayectoria profesional he encontrado en ellos algunas de las personas intelectualmente más honestas con las que he trabajado. Afrontan los problemas que tienen delante con una disciplina y una creatividad admirables.
La cuestión verdaderamente interesante es quién sigue siendo responsable de detectar los problemas que todavía no han llegado a la mesa.
Para mí, ese ha sido siempre el verdadero territorio de la estrategia de producto. No las hojas de ruta. Ni la priorización del backlog. Eso viene después.
El trabajo realmente valioso suele producirse mucho antes de que alguien empiece a hablar de implementación, cuando todavía es posible cuestionar las hipótesis sin poner en riesgo meses de trabajo y cuando aún existen varios futuros posibles, en lugar de una única prolongación cuidadosamente optimizada del presente.
Quizá sea precisamente ahí donde una perspectiva externa adquiere un valor inesperado. No porque entienda la tecnología mejor que los ingenieros, ni porque conozca a los clientes mejor que el equipo comercial, o el negocio mejor que el equipo directivo. Lo más probable es lo contrario.
Su único privilegio es la distancia.
La distancia respecto a decisiones que poco a poco han dejado de cuestionarse, respecto a hipótesis que, con el tiempo, se han transformado silenciosamente en certezas, y también respecto al vínculo perfectamente comprensible que cualquier organización desarrolla hacia productos que lleva años perfeccionando.
A veces esa distancia no cambia absolutamente nada.
Otras, es capaz de volver a poner sobre la mesa esa pregunta en cuya ausencia nadie había reparado, que termina siendo mucho más valiosa que otra respuesta técnicamente impecable.
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